这篇文章是对小红书商业模式的深度研究和分析，指出了小红书坐拥中国最有消费力的一群用户，为什么它却不是很赚钱。

以及它应该如何突破自己，获得商业收入的增长。

文章有点长，不过很深刻，希望对你有启发。

以下正文：

成就你的

终将也会限制你

小红书，是所有内容产品们最羡慕的平台。

小红书拥有的，几乎是一个内容产品所能拥有的最巨大的变现潜力。历史上很少有产品，像小红书一样，成功聚集了中国最有消费能力的人群。

用户们来小红书的核心目的之一，就是种草和做出消费决策。

我身边做创业、投资的朋友，要么自己是小红书用户，要么自己的伴侣是小红书用户。他们基本不会用快手，很多人也不刷抖音。

虽然从表面看，快手日活有3亿，小红书日活只有1亿。但看产品的商业价值，肯定不能只看日活。同样是用户。一边是打工族、小镇青年；一边是中产、有钱人。

后者的消费能力可能是前者的好几倍，甚至几十倍。

同样是用户。一边是来这个产品上消遣时间、看段子、看跳舞；一边是来这里做购物功课，看看其他人分享了什么能提高生活品质的商品。

显然从后者挣钱也更容易。

财富始终是集中的。按道理来说，小红书影响了最富有的人们的消费决策，商业价值应该远大于快手，甚至是抖音。

2022年，小红书的收入大约是300亿。对比之下，快手的收入达到了942亿。抖音则更是快手的数倍。

有人会说，是因为小红书做出了坚定的选择，优先发展社区、不急着商业化。

但是，并不只有小红书要面临变现与生态的发展平衡问题，快手、抖音也一样要面对。

有意思的是，在小红书担心商业化影响社区发展，决定优先发展社区时，抖音反而依靠强大的商业化能力，支撑了大预算的增长和投放，形成了强大的内容生态，成为了移动互联网时代的增长奇迹。

在做了大量访谈和研究后，我们认为小红书当前面临的是：商业化与社区体验的平衡问题。

而这个平衡，不应该是个非黑即白的问题，否则抖音也不该挣钱。正确的做法，应该是要逐步准确形成生态与商业化之间的规则与边界。

而正是由于没有形成这个边界，使得小红书商业化了很多年，至今却仍然不怎么挣钱。

02

为什么小红书

不太挣钱？

小红书有一个很反常的现象：很多做小红书的商家挣钱，但小红书却不太挣钱。

一位在小红书做了多年流量变现的创业者，和我透漏，对那些渴望卖货、卖服务的商家，小红书当下是有巨大红利的（这些红利，对正在逐步覆盖三四线城市市场，和海外华人方面尤为突出）。

比如，当前在小红书上，可以卖动很多其他平台卖不动的商品。

为什么？

第一，小红书聚集了大量的消费决策的内容。

这些决策所需要的服务商家，是供不应求的，竞争很不激烈。对小红书刚刚覆盖的三四线城市和海外市场，这个供不应求的现象，尤其突出。

第二，小红书大量用户会有搜索行为，使得服务不怕小众，再小众的服务都有机会被发现。

第三，小红书的内容，主要展现形式是双列。用户通过点击、决定自己阅读什么内容。

对于自己点进去的内容，用户会给予更多的耐心，会更有可能认真了解商家的服务和卖点。

所以在小红书上，有人卖得动澳洲的泳池清洁和挖掘（一个客户客单价要100-180万人民币），也有人在做豪宅销售（一个豪宅要卖出上亿的价格）。

这些商家们，只要学会了运营小红书，普遍都可以很挣钱。那它们，会给小红书多少钱呢？

实际上，这些商家挣到的钱，很少，基本不会分给小红书。

商家一单能挣几十万，小红书却只挣到了几千。也因此，这些在小红书上挣到钱的商户们，可以说是“躺赢”。

那么问题就来了，为什么商家们没有动力多交钱给小红书呢？

原因在于，商家们在小红书的竞争太不激烈了。

那为什么小红书上的商家们竞争不起来呢？我也问了那位创业者。

在他眼中，有这么几个核心原因：

第一，小红书上的广告内容本身就更难做，做得出来的商家不多。

小红书上的内容是双列的。用户看到封面，点进去才能看到正式内容。

在抖音，买了曝光用户就能看到，小红书却多了一个点击环节。广告内容先要和博主内容竞争才能有点击，这就需要商家更用心的制作广告内容。

第二，小红书政策不稳定。

比如在2019年时，小红书一度还是支持淘宝外链的。用户一路点下去就能下单，流程更顺。商家通过用户直接的点击购买，还能知道哪些购买来自于小红书。但没多久，淘宝外链被关停了。

那些本来尝试在小红书做淘宝的商家，只能另想办法让用户购买商品。这种政策变化，在小红书经常发生。

结果，本来在小红书上跑出来就比抖音难，很可能上个月刚刚跑出来的变现路径。正打算追加预算，下个月就不能跑了。

政策不稳定，过去的投入随时可能白费。对于大多数商家来说，根本无法适应这样的环境。

商家能通过小红书赚到钱，是因为小红书拥有对用户有效的消费影响力。但是，商家挣到的钱肯定会尽量装到自己的口袋里。

至于平台能不能从商家口袋里把钱掏出来，不仅取决于它能不能帮商家挣到钱，还取决于是否能让商家之间产生激烈的竞争。

只有商家们为了竞争流量，不断加大在小红书上的广告预算、不断竞价抬高广告价格，小红书作为平台才能更挣钱。

抖音的商业化之所以成功，一个原因就是很早就避免了小红书面临的这些问题。

比如，抖音在商业变现上做的一切动作，都是围绕让尽可能多的商家有能力在抖音上投放、有能力投好抖音。

于是，做抖音的人越来越多，商家们在抖音上竞争越来越激烈。最终导致商家们将挣到的钱都变成广告费用，交给了抖音。

为什么小红书做不到，抖音却能做到这一点呢？

第一，与小红书的双列相比，抖音的单列变现本身就更容易。

抖音是由平台决定用户看什么内容。就像个电视台，我插播了广告，你就得看。哪怕用户想跳走，也得先看上2秒钟。这样，广告内容总是更容易触及、并影响到用户。

 

（上：抖音，下：小红书）

同时，小红书上聚集的高知女性，做消费决策时，也更谨慎、更会做功课做出独立判断。相比之下，抖音的用户就容易被影响多了。

更容易控制内容、和更容易被影响的用户，使得抖音变现天然就比小红书更容易做。

第二，小红书不支持外链，但抖音支持外链，就可以做效果广告。

常见的广告形式，要么是品牌广告，要么是效果广告。但其实，没多少企业，能做好品牌广告；也没多少企业，敢设立品牌预算。

经典的品牌广告，主要集中在汽车、美妆、消费品这几个领域。

一般能做品牌广告的，也就是这几个领域的巨头。相比之下，绝大多数企业都可以投效果广告。对于大多数企业来说，敢于投广告的前提，是能算清楚帐。

而通过外链，不仅广告转化成订单的路径更短，广告主还可以准确判断哪个订单来自抖音上的投放行为，使得广告效果可以被准确计算。

正是因为这个原因，几乎所有互联网广告产品都支持外链——不管是抖音、快手、还是百度。

不支持外链的，只有小红书。

第三，抖音还借助算法工具，大大降低了广告投放的门槛。

那么，抖音是怎么降低门槛的呢？

常规我们投放广告，总是需要人工操作。比如，投完广告，花1000块钱，曝光了1万个用户。其中，有200个用户点击，20个用户最终下载了app完成购买。投放人员得从后台跑一跑数据，这20个人/200个人，有什么集中的特点？

然后配置标签，告诉平台：下次给我广东、用苹果手机的男生投广告。随着投放经验，标签越来越细致，最终广告从不挣钱到挣钱。

但是，这个靠人工的做法，有两个问题：

一是，对人还是有要求，不是每个广告主都有办法找到有这个投放优化能力的人。

二是，人再厉害，能看、能处理的标签量，始终不可能比得上机器。

所以，抖音改造了这个模式。

广告主只要把这些用户都是谁，反馈给抖音。后续本来人工优化标签的动作，都会由抖音的算法自动完成。

抖音将投放广告的门槛降低到了极限，让广告主不需要那么强的投放能力，就能投好抖音。

第四，除此之外，抖音还做了其他一系列为广告主降低门槛的工作。

比如，广告主除了投放时要筛用户，还需要做素材。这些素材，抖音倒是不至于自己搞个团队做。

而是把有做素材能力的广告代理机构，聚集到一起，做个平台。方便广告主挑选。有了数据，告诉广告主们哪家更好、哪家更便宜。

这样，就让广告代理们更充分竞争，使得素材越来越好、越来越便宜，每个广告主都能找到足够划算又靠谱的机构，从而让广告主们更容易投好抖音。

第五，抖音将门槛降到足够低、低到几乎大多数企业都能投放好抖音的基础上，还将“抖音好做、有流量、能挣钱”的消息，告知了越来越多广告主（商家）。

这样，就会有越来越多的商家加入竞争。商家们竞争越激烈，抖音的变现能力就越强。

这套运营商家的变现套路，先被应用到了抖音的信息流广告系统，又被应用到了抖音电商。

一位抖音电商的早期员工跟我说：

“抖音电商有一个阶段，曾经做到了每个小商品批发市场、每个商家身边都会有一两个商户做抖音电商挣到了钱。

于是商家们在身边人的示范下快速涌入，竞争越来越激烈，商家们快速从挣钱变成了不挣钱，而抖音则越来越挣钱。”

他们对比了抖音电商和淘宝的发展历程。在淘宝的早期，商家们从普遍挣钱、到普遍不挣钱，用了8、9年。而在抖音电商，商家从挣钱到普遍不挣钱只用了2年。

小红书也做不成抖音

抖音跑出了一整套高效变现的模式。不管在外链、在政策的稳定性上，小红书却似乎故意与抖音背道而驰。

抖音做了什么，小红书偏不这么做。为什么小红书要故意与抖音唱反调呢？你可能会说，社区生态比商业化重要。乍一看似乎也合理：社区不能不要嘛。

但问题是，会遇到生态与商业化平衡问题的，不只有小红书，抖音也一样。

为什么抖音不会受到这个问题的困扰呢？

与小红书对比，抖音的强大，恰恰来自于决策标准的稳定和单一。

这个唯一的决策标准，帮助抖音解决了商业化与生态的平衡问题。

一位同时经历过快手和抖音工作的小伙伴，曾经给我讲过这么一个故事：

当快手开始做商业化时，团队做了大量的AB测试，证明了只要限制好商业化的边界，在平台的关键指标上，商业化就不会对其产生巨大影响。

但是，看到数据后，程一笑（快手创始人）问了个问题：“商业化虽然看起来对数据没有影响，但会不会有数据看不到的重要影响？”

这是个好问题，但却是个难以回答的问题。结果，就是快手在商业化上慢了半拍。

对比之下，抖音在开始做商业化时，看到商业化并不会降低用户活跃，选择的就是果断商业化。

商业化产生收入后，这些收入又被投入于增长，抖音选择了迅猛变现、投放增长，于是缔造了移动互联网时代的增长奇迹。

预算，成为了决定两个平台最终用户规模的关键因素之一。背后的原因在于，抖音唯一的决策标准，就是数据。

它相信数据上没有反映的，至少在此刻不会是重要的问题，先增长了再说。“增长能够缓解一切焦虑”。如果真有重要的问题存在呢？等在数据上表现出来再说。

在抖音，这套唯一的决策逻辑，是基于对用户生命周期和用户每次活跃所带来的变现的计算。

于是，当商业化激进了、导致对用户指标的伤害时，抖音的商业团队与用户团队，也会求助于数据。

商分部门会对商业化的收益和影响用户日活的成本进行测算，最终会算出来一个换算的方式。

双方团队就会知道如何达成一致。这个单一决策标准效率极高。但是，这样高效的抖音，一直想做小红书，却一直没能做成。

一个关键的原因就是：抖音主要的决策方式是基于数据的；能做成社区的团队，却是需要基于信念做出决策的。而恰恰，正是基于信念的决策方式，导致了小红书商业化上的艰难。

基于“信念”的决策方式

造就了今天的小红书

我举一个自己也觉得很精彩的例子，是关于“小红书如何实现如此友好的社区氛围的”。

我曾经在小红书上，看到一个与一般社区截然不同的帖子：一位女生发帖说“爱自己的坏处：减不了肥”，然后发了一张自己的大腿正面照。

一般在其他社区，评论区里难免混入几个“猥琐男”。我曾经负责过百度知道，也算是有社区属性的产品，深知：猥琐男、喷子、追星族，是毁灭社区生态的三大自然灾害。

只要“猥琐男”和“喷子”们开喷，比如“就你这腿也敢放出来？”一旦用户被伤害到，之后分享欲肯定会大幅下降。

而猥琐男和喷子们几乎无处不在，防不胜防。但小红书上的评论氛围，却异常的和谐。

在那个帖子下面，一位用户发了自己一张胳膊照：“呜呜呜呜胳膊粗谁懂啊”，有人回她“好有力量感”、“一点也不粗 好美的！”

另一位用户也发了一张腿照说：“哈哈哈哈虽然我130斤但是我爱自己”。一派女生之间的友好、和平。可以想见，女性创作者们也会被这样的氛围鼓励，更乐于分享、也会更有勇气分享。

那么，这样的氛围是如何形成的呢？

首先，在小红书，不只每个人看到的、被系统推荐的内容不一样。

同样一个内容下，每个人看到的评论区都不一样。于是，人与人之间的认同会更多的发生，评论也更能对下一条评论形成有效引导。

其次，小红书对评论，有严格的关键词规则和审核机制。

这样保证了不好的评论更难发出来。如果有少数不好的评论发出来，小红书也给了博主更简单的投诉反馈按钮，

如果对评论有强烈不满，可以短平快的投诉干掉。

最后，小红书为了评论氛围，会限制有争议的内容。

早在发帖时，小红书就会判断这个帖子，是否容易“引战”。有可能引发争论的内容，也很容易被干掉。

一位在小红书工作过的小红书博主告诉我，她发布的内容稍有争议，刚发出来没多久，就被干掉了。于是，像贴吧上那样“不服来辩”、像知乎那样“什么水平”的帖子，在小红书上并不容易出现。

今天，我们再回过头来看，是小红书这套全面的机制，维护了良好的社区氛围。

但如果我们回到这套机制设计的起点，在那会儿，大概率没人能论证清楚“评论氛围好”会带来多大的业务价值。

因为一旦决定要好的氛围，就意味着持续的成本投入。

而且，这里涉及到大量的长期决策，很多决策的影响，在走到终点之前，通过数据是看不清楚的。

这种时候，基于数据决策，反而很可能走上弯路。只能靠“信念”。今天的小红书，大量的决策，就是基于一个个这样的信念做出的。

那么，小红书又是如何实现“基于信念”的决策方式的呢？

第一，更自上而下的决策方式。

在小红书，绝大多数的关键问题，依赖于高管决策。

有些时候，高管们没太想清楚，团队就需要等待和经历高管们的摇摆。但是，高管们一旦想清楚，就会长期坚持。

有一位曾在小红书工作过的朋友和我说：

“如果有一些团队发起的尝试，短期内没看到结果，可能就会被快速的下线掉。

但如果是高管相信这件事，即使很长时间都没看到收益，可能也会持续做下去。”

有一位在小红书工作过的小伙伴，很直接的说：小红书实质上是“一言堂”的。

只不过，大多数企业一言堂会因为管理者的不接地气，最后结果不好，但是，小红书的自上而下决策方式，反而帮助了小红书的成功。

第二，有一个信念一致、热爱生活的高管团队。

小红书的团队，身处上海，核心高管中不少海归。他们普遍对生活品质有更高的要求。

甚至于在我们访谈的小红书员工们眼中，会觉得小红书的老板毛文超很“帅气”、高管团队“颜值很高”。

为了保持这种对品质的理解和追求，也让团队更多人能有这样的追求，毛文超说“小红书的办公区只能在新天地”。

关于“更美好的生活”，他们比大多数人认识更领先、也更有发言权。

而小红书所吸引的女性用户比男性更渴望追求美好生活。

对追求美好生活的信念的坚持，使得小红书说的扎根于生活、但比生活更美好的“15度夹角”的内容（很多内容和观点来自生活，但稍微领先一点生活），能够被平台识别和放大，进而让这样的内容越来越多。

最终小红书吸引了大量的女性用户，也越来越符合女性用户对生活的追求和期望。

第三，有执行效率的员工。

小红书的团队，不少同学是因为同样渴望追求更好的生活，认可小红书这个产品，才加入的小红书。

小红书也会尊重、并保护每个员工关于生活的追求。

比如，在小红书，周五上班可以带宠物；比如，一位三十多岁的业务管理者，每天晚上7点，会抱着滑板，在办公区外面，和同事们玩上很久。

“不像领导，更像大男孩。”

于是，小红书拥有了一帮更热爱生活、更“小红书”的员工，他们会做出和高管们信念一致的决策。

有小红书员工跟我说：

“在小红书泡一段时间，自然就会知道什么是小红书了。”

有一天，她让同事帮忙拍一张照片。

同事问：“你这张照片要朋友圈？还是要小红书？”

无需解释，他们自然知道什么是小红书。

第四，通过洞察，持续迭代更新、建立新的信念。

这样的信念，如何持续迭代更新、建立新的信念呢？

仅仅通过观察数据，做一个动作看数据涨没涨，是无法建立信念的。本质问题是：数据只会反映“相关性”，却无法揭示背后的“原因”。

而信念，是基于对“什么会赢得用户，带来数据增长”的洞察和坚信。

只有直接接触一个个用户、看到用户的行为，甚至与用户面对面，才能理解用户背后的诉求，发现用户行为更深处的逻辑。

这样才会知道“应该坚持什么”，从而形成信念。

所以，小红书特别强调“走进用户”。早期，团队很喜欢邀请用户来公司聊天。直到今天，公司高管们每年还会抽出几天时间，去接触用户、与用户聊天。

在小红书，要推动一个方案或决策时，虽然数据是必须展示的。但比起数据，ta们更喜欢从一个个具体用户的现象出发，展示用户的内容截图、用户关于问题的具体描述和或者某些个体用户感受。

但这个过程很花时间。

在一位小红书同学的眼中：在小红书发生的决策总是比其他公司更慢、更花时间。

但与此同时，却使得小红书，可以更敏锐地捕捉到策略对用户的影响。

很多在未来会很重要的影响，虽然不会体现在数据里，但却会在动作发生的第一时间，反映在个别用户的行为上的。

如果一个动作有问题，总有一些用户最先不满，行为发生变化；同样，如果一个动作会让用户喜欢，早期，也总会有用户先发现。

也因为这样的特点，小红书的管理者在做出重要的业务判断时，常常是会首先从用户出发，而非从数据出发。

一位同时经历过小红书和美团的同学说“美团是从数据出发分析问题，小红书是从用户个体出发分析问题。”

小红书会把这样的决策方式，描述为“播种”和“生长”。

到底什么时候种子会生长出来？甚至于种子有没有机会发芽？难以判断。

于是，一个在小红书的决策，通常会这样发生：

当小红书的团队，有人发现了某种用户表现出的需求、或者发现了某种内容开始在小红书上出现时，他们会更容易捕捉到这样的现象。

然后团队基于浸泡出来的感觉，会判断这个是否“小红书”。

如果很符合小红书的调性，是小红书应该解决的问题，就会变成一个有人介入的动作。

如果想不清楚的，会等待直到想清楚为止。

这些信念，让小红书成为了能让用户接近那些触手可及的美好生活的地方。

最终，这些信念变成一颗颗种子，生长出了一个越来越好的社区。

“信念”决策的另一面

会导致商业化环境不稳定

信念，善于处理决策的深度，却不善于平衡和处理灰度。

信念给出的判断，常常是“要什么”和“不要什么”。而很难是“这两个要素的程度如何换算，在什么程度下，某个东西可以让步”。

比如，要不要容忍外链，本该是个有复杂前提和程度的问题，而非一刀切的不容忍外链。再比如，小红书现在拥有非常可观的搜索量。搜索广告，也是互联网上最成熟的商业模式之一。小红书却没怎么用搜索挣钱。

小红书的广告，往往会出现在搜索出来的第四条往后。广告明显是让位于用户体验的。

我问在小红书做过搜索的朋友，为什么会这么选择？他说：当然应该如此，怎么能为了挣钱伤害用户体验呢？

搜索广告到底会不会伤害生态？会不会伤害用户信任？什么情况下其实不会伤害？如果会伤害，挣多少钱回来才划算？这本该是一个可被论证的问题。

但是在小红书，负责用户的部门，会坚守“用户第一”的原则，也使得商业化部门，不得不一再退让。

这种本该形成规则的平衡问题，被处理成了非黑即白的信念问题，导致了商业化环境无法稳定。

在大多数公司，商业产品部门因为直接为公司挣钱，容易出业绩，容易激励，常常是公司晋升最快、最狼性的部门。而在小红书的商业化团队，却是“佛”的。

一方面，本来在小红书做商业化的，就是更能理解生态要求，更小红书的人——“比起销售产品，更像是把小红书推荐给他人”。另一方面，狼性的人，也更难在小红书活下来。

做好商业产品，是要站在商户的立场上，更积极的帮商户争取利益的。好不容易来了有狼性的人，面对着这么个不稳定、很难出成绩的环境，好不容易找来的客户，也很容易被伤走。

如果渴望出成绩，在不稳定的环境下，也只能去做更快速见效的动作，反而常常会更快被看到对用户的伤害、更快失去领地。

最终“狼”的人更快离开，“佛”的人更多留下来。是不是这就是必然的局面呢？小红书面对的就是注定无法解决的问题？当然不是。商业化与体验、生态总归是会有冲突的。在商业化与生态冲突时，特别是在小红书的发展期，先保证生态，肯定是没问题的。

到了现在这个阶段、想挣钱的时候，再这么非黑即白就不合适了。

在毛文超的内部反思中，他认为的问题是过去过于重视用户，不太重视商业客户。未来，应该增强对商业客户的重视程度。

但是，本质上，这并不是重视与否的问题。

而是要改变此前的决策机制，使得在商业产品与用户生态之间，开始建立具体而稳定的规则。

是要建立社区生态、用户体验与商业化之间的平衡关系。而毛文超所说的“重视”与否，仍然是个信念问题。

这个问题，具体该怎么解呢？平衡该如何建立？怎么才能让商业化拥有稳定的外部环境呢？

其实，小红书遇到的问题，是大多数企业都会遇到的常见问题。因为企业发展，必然伴随着目标的不断增加。

就像在更早的时候，小红书会优先考虑有种子用户。但是有了种子用户，就要开始考虑如何让用户创作内容。

有了用户创作的内容，又要考虑流量问题。有了流量才开始考虑生态，考虑流量的平衡分发。

此刻，又开始要处理商业化。这其实就是目标不断增加的过程。

一旦团队面临多个目标，做事儿的时候，难免就会出问题：

因为当有多个目标时，A目标的实现过程就可能伤害B目标，目标之间又没有形成换算关系。

负责A目标的团队，和负责B目标的团队，就会天天吵架，公司取舍不清楚，团队就更不知道什么事可以做、什么事不能做，就难免频繁碰壁，最终只能无能为力。

快手和抖音，之所以能够比小红书更成功地实现商业化，本质上，就是更好的解决了：如何将生态与商业化之间的冲突目标，转化为单一目标的问题。

在小红书，当商业化碰触到生态的利益时，常常经过高管的思考，商业化拿到的答案是“要坚持生态利益，这个事不能做”。

而对比之下，在抖音，部门之间的冲突发生时，商业分析部门（基于数据，给出经营建议或经营评价的部门，下面简称商分）会介入，会找到冲突的目标之间的换算关系，会帮助冲突的双方算清楚利弊。

商分会算出来“这次商业化伤害了生态，伤害得有点严重，最后算下来性价比不高。

• “不能做”与“再提高变现效率30%可以做”，对团队就是截然不同的态度。
• “不能做”，意味着努力无效、白干了。
• “再提高变现效率30%可以做”则意味着，这是个可以优化的问题，过去的努力没有白费，再改进一点，就能拿到成果。

管理者会找到商分，测算一下“频繁调整策略对商业收益的影响和对生态的作用”，最终选择出平衡点。

于是，因为反馈机制、和规则的存在，抖音实现了远比小红书更稳定的商业政策。

一位抖音商业化的同学说：抖音有上百个类目，每个月只会有一两个类目发生影响商业化的策略调整，99%的类目策略是稳定的。

所以在抖音，商业产品与用户产品之间，形成了一个议价的机制。而这个过程中，抖音的商分，实际上建立起了所有目标之间的换算关系。

这也是快手选择的道路。

快手甚至直接做了一套决策的SOP——发生怎样的团队冲突，按照SOP怎么决策，最终SOP里常常会用到“数据科学家”。

快手的数据科学家和抖音的商分一样，主要干的就是基于测算、找到多个目标之间的换算关系，帮助团队在目标之间建立规则。

在抖音和快手的这个决策模式下，商业化与生态和体验的边界，会变成可以形成稳定规则的平衡问题。

相比之下，小红书之所以没能在商业化与生态目标的冲突问题上，形成规则、完成多个目标向单一目标的转换，正是因为小红书基于“信念”的决策方式。

基于信念的决策方式，总是需要漫长的思考，才能将多目标转化为单目标。一旦目标复杂度变高，就不行了。

小红书目前正经历这样的困境：过去的成功，越依赖基于信念的决策方式，那在平衡商业化上，就越难建立新的决策方式。

要实现商业化与生态的平衡，将多目标转化为单目标，小红书主要有两个难题。

第一个难题是：

如果要用和抖音、快手类似的决策模式，建立起基于数据的决策机制，就要将此刻的信念、关于社区的很多长期影响，找到可被数据度量的方式，也要使得长期影响在数据上可以被短时间观察。

这一点并不容易做到。而不解决这个难题，数据作为平衡工具，就无法发挥作用。

第二个难题是：如果要复制抖音、快手商业化上的具体做法，也会遇到难题。

因为小红书上的用户，并不像其他平台的用户那么平均，抖音、快手的用户与用户之间，在消费上的差异会远小于小红书的用户。

我们认为，小红书上最有变现价值的是那些极少数的高净值用户，是那些最具消费能力的极少数头部家庭。

如果小红书主要是通过卖商品给平均水平的用户们赚钱，毫无疑问会错过自己价值最大的收入来源。

只不过，要从这些极少数的高净值用户的手中赚钱，远比抖音、快手从大众用户手里赚钱更难。

原因在于：

1. 咱们国家有钱阶层的诞生与壮大，时间并不那么悠久。所以高端服务不发达，在高端消费、高端服务领域，缺少足够的商家和广告主。

2. 这些能持有最大资产的家庭的消费决策者，常常是学历更高、决策更理性的人群，更挑剔、影响他们也更难。

3. 在大数据中，这些高净值用户永远是少数。更难被识别和触及。

在小红书原有的“播种生长”的业务模式下，如果一件事只差一个环节，是容易生长出来的。

但是，当遇到像“从高净值用户身上挣钱”这样多个环节都有缺失的问题时，一个环节生长了出来，其他环节却还是掉链子，最终生长出来的环节也拿不到收益，只能快速枯萎。

这就不是小红书惯用的生长逻辑下，善于解决的问题了。

那么，还可以怎么解决呢？

其实，小红书有一个可以学习的对象，就是Linkedin（领英）。

最佳实践“领英”

是如何平衡生态和商业化的？

小红书今天面对的问题，与领英高度类似。我们先来看下，领英是怎么解决这些问题的。

领英做的，是职场社交。

它的核心模式是：用户在领英上更新自己的职业履历，分享内容，其他用户就可以看到。

有人看到了感兴趣，主动联系，被联系的用户和发起联系的用户之间，就会产生一个新的机会：可能是新的工作岗位、可能是商业合作、可能是同行业观点的交流。

所以，有用户看，才会有用户更新。有用户不断更新，才会有用户定期来看。

因此，用户使用领英，也是因为领英的生态。而生态中，最重要的就是那些职场精英。

而领英生态的启动，是在最早时，引入了一帮硅谷的科技领袖。

这些科技领袖成为了所有人都渴望链接、渴望在他面前展示自己的对象。

更多的职场人为了链接他们，加入了领英。

但领英在商业化时，也需要同时处理生态与商业收益之间的平衡。

比如，如果领英变现动作做得不好，进来了猎头、微商，大量联系用户、发广告，甚至很多人在履历内容中讲编造的经历、夸大的故事，对那些有号召力的职场精英用户和生态，都会产生巨大的伤害。

而今天的领英，却在生态规模与商业收入平衡下，取得了成功。

在2022财年，领英实现了138亿美元的营收，同时也拥有美国所有的职场用户（在他们的统计中，市场占有率超过了110%，很多还未踏入职场的大学生也在用领英）。

那么，领英是怎么实现商业化与生态的平衡的呢？

一位前领英的朋友和我讲了背后的逻辑：

一方面，领英建成了硅谷最早的数据科学家团队。

这个数据科学家团队，最开始遇到的问题和小红书如出一辙，也是做有生态属性的业务时的必然问题。

一方面，生态相关的指标很复杂。

任何动作，要想在数据上看出对生态的影响，需要很长的时间。

有没有执行起来相对简单、又能反应相对快速的指标呢？

其实只要你找，大概率是找得到的。

领英的数据科学家团队，找到了一个核心指标叫做Engaged Quality Member（活跃的优质用户，下面简称EQM）。

这个指标，对用户的核心定义维度是：

• 资料完整到一定程度；

• 好友数达到 30 ；

• 用户可以被猎头直接触达到；

• 一段时间内登录使用过多少次。

这几个条件，定义出来了EQM。

在大多数情况下，EQM是只能提升、不能下降的，它又比其他的生态指标，反馈更直接和快速。

EQM与商业收入，共同构成了领英的一级指标。

两者之间，也存在着换算关系。

一个商业化动作如果让EQM受到伤害，但是收入提升巨大，也可以做。

于是，团队的任何动作，在数据科学家面前，都会有一个确定的成本和收益。

部门之间的冲突，也变成了不同利益之间的测算问题。每个部门会有明确的做事规则。

但是，仅仅做到这个程度，也还不够。

虽然通过指标，可以让错误的动作不会全量上线，但是如果商业部门大量的人，总是一次次拉来一堆不适合领英的、伤害用户的广告主，也不行。

一方面是，虽然有AB测试和数据科学家的控制。

但大量的测试，测试过程中的问题仍然会伤害生态，广告主们不挣钱，也会伤害领英的口碑。

另一方面是，精力分散了，业务效率也不高。

于是，领英还给了团队数据之外的另一个指引，就是对广告价值的明确定义：

领英上应该做的广告，是那些“精准链接到特定身份的职场人”的广告。一是他们在领英上有精准的职业信息；二是他们在领英上会定期活跃。

比如，你要精准触及到比尔盖茨、Google CEO，或者硅谷上市公司的合伙人们。

这样的广告，触及他们就很贵，甭说“千次曝光多少钱”，每触及一次，就要很贵的钱。

但这是领英擅长做的，也是在领英看来应该做的。

当这个价格足够贵时，不只领英的收入上去了，反而用户体验、平台生态也好了。

为什么呢？因为广告主也不傻。他要触及上市公司合伙人，花了那么多的钱，肯定得保证触及有效果，钱不能打水漂。

那么他自己的产品必须得真好、对方也得真的需要，否则不能转化。

“这么贵的触达，我肯定得好好设计，和对方说什么话。必须进入对方的话语体系，从对方的已知信息出发，给出对方在意的内容。”

广告主们给最宝贵的用户们的，大概率是ta需要的信息，和针对ta的沟通方式，这样一来，用户的体验就不会被伤害。

而领英既然定义出来，主要做的是精准高端职业人的触达，那么，那种走大量曝光、赌转化率的广告，在领英上就不会高频出现。

类似于电影广告、9.9包邮的充电宝等，这些用户不需要的广告，是最伤害用户体验的。

领英主要的广告是下面几类：要么是SAAS、高端猎头、高管招聘等。要么是豪车、商学院。

领英用对广告的定义，驱动了商业化团队的行为，实现了自己用户体验与商业收益的双双提升。

领英的两个办法，就是将多目标转变为单目标的主要方法。

要么，算清楚账，定义出不同目标之间的换算关系。

要么，定义清楚每个模块的努力方向——用户产品，只要往哪个方向跑，准没错；商业产品，只要往哪个方向跑，准没错。

解决小红书的问题？

我认为小红书可以这么复制领英的道路——

第一，建立商分部门，并开始在多目标之间形成规则。

当用户产品与商业产品之间，发生冲突时，团队不应该找老板、不应该让老板拍。

否则，让用户产品总赢，商业客户会被伤害，而后客户们流失了，就没人花钱了。

让商业产品赢得更多，最终伤害了社区生态，也不行。

一旦有目标冲突，团队必须找到商分部门，由商分部门来制定规则、找到目标之间的换算关系。

这样，小红书的商业化将开始拥有足以支撑投入、让商户们更健康发展起来的稳定环境。

只不过一开始，这个商分部门的活肯定不好干。

因为过去小红书关于社区的更多判断和坚持，是在高管团队的信念决策下产生的。

所以，管理团队需要在商分的协助下，第一次将小红书的用户价值、社区主张，用户价值的实现逻辑等，定义出来。

比如，商分团队，尽可能找到全面的度量社区生态好坏的指标，观察这些指标与历史动作，和决策的相互影响。

最终找到对生态的关键度量指标，找到哪些指标，可以更敏感的度量生态变化。

并在这些指标与收入的相互关系，得以建立起换算关系。

第二，小红书和领英一样，要将应该做什么广告、应该怎么挣钱定义出来。

我注意到小红书走上了一条岔路：小红书有大量的商业化同学，是招自其他内容产品。

他们也在套用自己在此前工作时的业务逻辑：收入=流量*转化*ARPU。

举个例子。

早期小红书想要发力做电商时，团队拿到的指标，是消费者规模和GMV。那团队就要想：怎么能最快速的实现消费者规模的增长？

电商常规的增长手段，还是要靠价格。那哪些用户价格更敏感呢？

只要给一点价格优惠试一下，不难发现小红书上价格最敏感的是学生。学生们钱又少、又渴望过得好，所以对性价比极其敏感。

于是，小红书就做了大量针对学生人群的低价品。也确实在很短时间带来了电商用户数、订单量的增长。

常规来看，这是很漂亮的策略。但是，却并不适合小红书。

当我打开小红书电商时，我最先看到的是3.18元的iPhone充电线——这个价格比拼多多还便宜。

我心里就咯噔一下，这可是给我推过移民，给我老婆推过豪宅的小红书呀。

小红书最难得的是聚集了中国几乎所有的更高阶层的家庭。而这少数人，拥有着中国大多数的财富。而且，小红书就是他们的主要消费决策地之一。

他们会在小红书上看豪宅、豪车、移民、理财。他们身上的商业价值，远大于其他人群。

我们认为，应该笃定的从最有钱的人群身上，挣消费决策的钱。

“那为什么小红书此刻没挣到他们的钱？小红书怎样才能挣到他们的钱？”

只有解决这两个问题，才能让小红书挣到应得的钱。

这个问题的解决，就可以参考领英“将多目标转化为单目标”的第二种方式解决——明确定义出商业化的方向。

第三，如果笃定了从这些人身上挣钱，那具体应该怎么做？

具体应该做的就是：

• 告诉更多人，在小红书上有最高阶层的消费者，有客单价100多万的泳池清洗与挖掘服务者、有客单价上亿的豪宅中介，这些人在小红书上都挣到了钱，这些是容易挣钱的好行业。

• 让更多从业者涌入这些行业，使得竞争在针对高端用户的商品和服务领域以更快的速度发生。

• 帮助这些商户玩好小红书，形成生产适合小红书上高端用户的内容的能力。

• 同时，帮他们识别出目标用户，通过商业产品，得以精准的出现在目标用户面前。

当商户越来越多、竞争越来越激烈时，他们自然会在利润能支撑的范围内，不断增加交给小红书广告费用。

小红书，才会越来越挣钱。

对小红书的团队，这注定是一个思考与决策习惯的巨大转变。

在商业化需要处理的多目标转变为单目标的难题面前，小红书团队还需要增加对数理逻辑的相信。

只有相信数据有办法准确、全面的刻画出对生态的影响，基于数据的规则，才可能开始形成。

也需要建立起对“挣有钱用户的钱”和“如何挣钱”的长期战略规划的信念。

只有相信，团队才可能心无旁骛、坚定的沿着方向执行。

对于小红书，这其实就是新的组织能力的形成过程。

形成新的组织能力，从来都是难的。

当然，我也始终相信，小红书所拥有的人群的消费能力、小红书对他们的消费影响力，使得小红书潜藏着远大于快手和抖音的商业潜力。

期待小红书，早日挣到应得的钱。