据小编了解，2025年10月30日，中国航油（新加坡）股份有限公司发布公告，确认其控股股东中国航空油料集团有限公司正与国内能源巨头推进重组，市场普遍将潜在重组方锁定为全球最大炼油商——中国石油化工集团有限公司。

这场重组并非简单资本合作，而是瞄准“炼厂到机翼”的全链条一体化：中国航油集团手握覆盖全国160余个机场的分销网络、亚洲最大航油实货采购平台（中航油新加坡），中国石化则拥有2023年2673万吨的航煤产能（占国内航煤产量近45%）及遍布全国的炼化设施，二者试图通过资产、渠道、人员的全面整合，打造自主可控的航油超级供应链。

目前重组已进入高层博弈阶段，双方已开展区域航油资源调度联合测算、管道仓储资源共享方案草拟等前期协同动作，但最终能否成行、以何种形式落地，仍需等待反垄断审查及后续审批结果。

消息传出后，从民营炼厂到头部航司均已启动策略调整，中国航油市场维持多年的“多元生产+单一核心渠道”稳态格局，正迎来重塑。

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此次重大重组，小编认为对民航及航空公司有诸多潜在影响。

可能存在的积极影响有：

供应链与成本的双重优化

航油供应稳定性显著提升航油占航空公司运营成本的30%-35%，其供应中断直接导致航班延误或取消（如2024年台风“泰利”致华南炼厂停产，曾引发局部航油短缺）。重组后，中国石化的炼化产能将与中国航油集团的分销网络形成“内部闭环”，无需跨企业协调采购、运输，极端天气、地缘政治等外部冲击下的保供能力大幅增强。对航司而言，无需频繁调整用油计划，可减少因供应波动导致的航线调度成本，提升运行效率。

燃油成本存在下降空间

当前航油流通中，“炼厂出厂—中国航油采购—机场加注”的跨企业环节，涉及多次仓储、运输及交易成本，占终端价格的15%-20%。重组后通过全国航油管道统筹规划、区域炼厂产能与机场需求精准匹配，可砍掉中间冗余成本。若这部分红利传导至航司，以头部航司年耗油量1000万吨计算，航油成本每降1%，年利润即可增加数亿元，直接缓解航司盈利压力。

绿色航空燃料（SAF）规模化加速

“十四五”规划明确航空生物燃料掺混比例需从2%上调至5%，但当前SAF面临“产能分散、运输成本高、加注渠道少”的痛点——中国航油集团已战略入股生物航油龙头嘉澳环保、合作河南君恒集团（国家绿色低碳示范项目），中国石化则具备生物航煤适航认证与炼化技术储备。二者协同可构建“SAF生产—分销—加注”一体化体系，解决航司在脱碳转型中“找产能难、加注难”的问题，帮助航司更快达标，减少供应链协调成本。

也有一些风险挑战。

议价权与竞争格局的失衡

航司议价能力大概率弱化重组前，航油生产端呈“多元竞争”格局：中国石化（约45%航煤产能）、中国石油（约36%）、民营炼厂（约15%）并存，航司可通过中国航油间接选择不同来源航油，甚至直接与民营炼厂合作（如华南航司采购山东地炼航油）。若重组落地，中国石化可能优先保障内部供应，挤压中国石油、民营炼厂的市场份额，导致航司“可选供应商减少”。尤其中小航司议价空间更窄，难以通过多渠道比价降低采购成本，被迫接受统一报价。

SAF领域或现准入壁垒

目前国内获批的SAF产能中，民营经济占比超90%（如江苏海企、山东荣信等），但重组后的“巨无霸”可能利用“生产—加注”一体化优势，设置技术标准、采购比例等隐性壁垒（如要求航司优先采购其内部SAF）。这将压缩民营SAF企业的市场空间，导致SAF供应从“多元竞争”转向“巨头主导”，推高SAF价格（当前SAF价格已是传统航油的2-3倍），进一步增加航司脱碳成本。

非标准航油供应灵活性下降

部分航司因机型特性（如老旧波音737需特定型号航煤）、航线需求（如高原机场需高闪点航油），需采购非标准航油。此前中国航油可灵活调配不同炼厂资源，重组后若优先保障标准化内部供应，非标准航油的采购周期可能延长，甚至需额外支付“定制化成本”，影响航司在高原、国际远程等特色航线的布局灵活性。

航空公司与行业层面应该如何应对呢？

对于航司来说，应主动破局，构建“安全垫”与“主动权”。

首先是紧急拓展多元化供应渠道。

航司应该考虑与中国石油、民营炼厂（如恒力石化、浙江石化）及区域地炼企业签订“长期保供协议”，将非重组方供应占比锁定在20%-30%，避免过度依赖重组后的“巨无霸”。例如华南航司可联合与广东地炼企业合作建设小型航油储罐，华东航司可对接浙江石化的SAF产能，形成“核心供应商+备选供应商”的双保障体系，保留议价筹码。

其次应重视强化金融工具对冲成本风险。

重组后航油价格波动的“政策干预性”可能增强，航司需扩大燃油套期保值规模，通过期货、期权等工具锁定未来3-6个月的采购价格，减少价格波动对利润的冲击。同时，联合行业协会推动“燃油附加费动态调整机制”优化，确保油价上涨时能合理向市场传导成本，避免独自承担压力。

还应考虑深度绑定SAF民营产能。

针对SAF领域可能出现的准入壁垒，航司可通过“战略入股+长期协议”的方式，与民营SAF企业建立深度合作。例如头部航司可投资嘉澳环保、江苏海企等企业的SAF产能，约定未来3-5年的采购量与价格，既保障自身脱碳需求，也为民营SAF企业提供稳定订单，共同抵御巨头挤压。

监管层面，应筑牢“反垄断防线”，保障市场公平。

比如设定第三方采购比例红线。

在重组审批中，需强制要求重组后的企业保留至少30%的航油采购份额面向第三方（如中国石油、民营炼厂），禁止“内部供应垄断”。同时，开放中国航油集团的机场加注渠道，允许其他供应商通过付费方式使用加注设施，维持生产端的多元竞争格局。

比如推动航油定价透明化。

要求重组后的企业公开“炼厂成本—物流成本—终端价格”的核算逻辑，建立价格公示平台，接受监管部门与航司的监督。对SAF领域，需出台明确的准入标准，禁止通过技术壁垒排斥民营产能，确保绿色转型赛道的公平竞争。

从整个行业来看，应强化协同合作，放大集体话语权。

中小航司可组建“航油采购联盟”，整合年度用油需求（如合计超500万吨），以“批量采购”提升对供应商的议价权；头部航司可牵头搭建“SAF资源共享平台”，将各自与民营SAF企业的合作资源互通，降低中小航司的SAF采购成本。此外，民航业协会可定期组织航司与供应商的沟通会议，及时反馈市场诉求，推动行业规则向公平、高效方向完善。

总的来说，中国航油集团与中国石化的重组，是“双碳”目标与供应链自主可控战略下的必然选择，长期将推动航油行业从“渠道竞争”升级为“全链条效率竞争”，为民航业带来更稳定的供应、更低的成本及更快的绿色转型速度。但短期需警惕垄断风险对航司议价权的侵蚀——唯有监管部门筑牢反垄断防线、航司主动构建多元供应体系，才能将重组红利转化为行业升级的动力，而非少数巨头的垄断优势。

对航司而言，这场变局既是挑战，更是主动优化供应链、布局绿色未来的关键机遇。

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